界面新闻记者 | 赵晓娟
界面新闻编辑 | 牙韩翔

旺旺创始人蔡衍明最近的一封内部信，把这家老牌食品企业推到了聚光灯下。

8月初，蔡衍明在《大团结——致全体旺旺人的一封信》中，罕见地将2026财年第一季度的业绩失速定义为“重大经营危机”，并直言，旺旺过去近30年“靠着几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变”。他还将问题指向经销商合作方式、客户流失以及渠道变化。

从最新业绩来看，这种焦虑并非没有依据。

2025财年（2025年4月1日至2026年3月31日）的业绩显示，中国旺旺(HK:00151)实现收入244.01亿元，同比增长3.8%，创历史新高，但公司权益持有人应占利润38.37亿元，同比下降11.5%。

而在蔡衍明公开承认危机之后，消费者也开始替旺旺寻找答案。

8月15日，“旺旺最大的对手竟是糖”等相关话题登上微博热搜，大量网友开始给旺旺“支招”。其中最集中的声音是希望旺仔牛奶等经典产品降低糖分、改善配料，也有人提出加强线上渠道、增加消费者调研、开发更符合当下健康需求的产品。

当天晚间，旺旺集团首席营运官蔡旺家公开回应称，蔡衍明一直强调“每个消费者就是我们的衣食父母”，网友提出的建议“都铭记在心”。随后，旺仔俱乐部又晒出一系列无糖、低糖产品回应消费者的减糖呼声。

一家曾经极其擅长理解中国消费者的食品公司，如今重新需要从消费者那里寻找增长答案。而从消费者的反馈来看，旺旺实际上不需要下一个旺仔牛奶这样的爆款，而是想清楚如何重新利用这些资产，重新回到增长轨道。

2026年8月，北京赵一鸣零食店中的旺仔牛奶产品。（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）

旺旺需要做的第一件事，可能不是急着再造一个旺仔牛奶，而是先把旺仔牛奶重新做一遍。

过去很长时间，旺旺一直希望找到下一个超级单品。

早在2017年，旺旺一年就曾推出约50款新品，此后包括香蕉牛奶、邦德咖啡、电解质饮料等新品，但新品贡献率并不理想。

这其实是传统食品企业非常典型的困境：依靠成熟爆品获得巨大规模之后，企业很容易进入一种“不断做新品，但新品很难成为爆品”的状态。康师傅、娃哈哈等企业无一不是如此，康师傅最能打的产品依旧是多年前的冰红茶。

等待另一个百亿元单品出现，未必是旺旺当下最现实的路径。

例如围绕配方、规格、包装和消费场景进行更新，让旺仔牛奶从单一的儿童乳饮料，进入早餐、办公室、运动后补给甚至咖啡搭配等更多场景，可能比不断创造完全陌生的新品牌更容易获得消费者认知。

一个案例是奥利奥也没有孵化出下一个爆款饼干，但它不断通过联名在强化的存在感。在新茶饮和咖啡赛道不断强调特调和限定口味的市场环境中，旺仔牛奶或许可以更主动地寻找联名合作的可能。

而比产品更新更迫切的，是重新做一遍渠道。

蔡衍明在内部信中已经把这一点说得非常直接：“与经销商客户的合作方法多年未能与时俱进，造成目前客户流失及经营旺旺产品利润逐年下降。”

2025财年，传统批发及现代渠道仍占旺旺营收近七成，但已连续两年高个位数下滑。2026财年第一季度，传统批发渠道收益直接双位数衰退。

一名山西连锁卖场的管理人员告诉界面新闻，旺旺在该系统内的产品只有9个，以浪味仙、仙贝、雪饼等休闲零食为主，销售额表现相对稳定，不过都是知名的老产品，因为超市渠道基本会根据代理商的推荐来选择上哪些单品，目前没有听说过旺旺的咖啡、电解质饮料等新品。

8月中旬，界面新闻走访了赵一鸣零食、好特卖等零食店和折扣店渠道，在北京的一家赵一鸣零食店，旺旺至少在这一渠道入驻了24个SKU，尤其是旺仔牛奶你迷连排包，还有一个小堆头促销。

2026年8月，北京赵一鸣零食店中的旺仔牛奶产品。（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）

这家公司2025年财报显示，新兴渠道（零食量贩、即时零售等）虽已占集团总收益约15%，但这一比例相较于渠道变迁的速度，来得太晚、比例也太小。

对比盐津铺子和卫龙，当零食量贩店在2022年后总门店数从1.3万家快速扩张至逾4万家，这两家企业几乎第一时间选择“拥抱”而非“观望”。

例如，盐津铺子将零食量贩渠道定位为“未来最具成长性的核心通路”，预计三年内收入占比将达30%至40%。2025年该渠道已实现超30%的收入增长，跃升为公司第一大收入来源。公司直营KA渠道占比已降至极低水平，传统大卖场不再是重心。

界面新闻走访赵一鸣零食、好特卖这样的渠道发现，卫龙魔芋爽、麻酱素毛肚、风吃海带等多个单品陈列在上述门店中。

2026年8月，北京好特卖门店中的卫龙产品。（图片拍摄：界面新闻 赵晓娟）

第三件事则是旺旺需要重新理解“创新”。

如果把旺旺简单定义成一家“躺在旺仔牛奶上吃老本”的企业，实际上并不完全准确。旺旺其实一直在尝试，只是很多尝试没有形成第二曲线。

界面新闻观察到，2018年前后，旺旺提出发展新兴渠道，并推出旺仔俱乐部主题门店。自2019年之后，旺仔主题门店曾在全国多个城市铺开，试图把品牌从货架上的食品变成一个可以体验、打卡和消费的IP。

但这类门店模式最终没有成为旺旺新的增长引擎，到2025年，旺仔主题俱乐部南京最后一家门店关闭后，意味自身IP的独立店铺并非传统零食品牌所擅长的，主题门店需要面临的是客流、产品动销的挑战。

一名此前在旺仔俱乐部门店工作的员工告诉界面新闻，主题门店的产品动销并不好，很多产品最终被低价流入好特卖等尾货渠道。

旺旺后来又把目光投向咖啡。

2024年，旗下邦德咖啡在上海开出首家线下实体店，从此前的即饮咖啡进一步进入现制咖啡市场。旺旺当时还提出在3年内开出100家门店。界面新闻通过邦德咖啡小程序统计，邦德咖啡目前在上海拥有10家门店。

这些尝试并非毫无意义，但它们也说明，旺旺过去的创新相对分散。与其一年推出几十款新品或项目，等待其中偶然出现一个爆款，不如把资源集中到少数几个已经验证需求的品类上，再利用旺旺最有优势的生产、渠道和品牌能力把它们迅速放大。

蔡衍明的内部信实际上已经点出了旺旺今天面临的关键矛盾：过去30年建立起来的产品、经销商和组织体系，曾经是这家公司最大的竞争优势，如今却必须根据新的消费环境重新调整。

因此，旺旺真正需要的或许并不是一次声势浩大的改革，也不是立刻再造一个“旺仔牛奶”——它需要做的是，把旺仔牛奶这样的老产品重新做一遍。