你能想象吗？曾经让沃尔玛在中国市场节节败退、稳坐中国商超行业头把交椅的永辉超市，在短短五年间亏损超过百亿元，门店数量缩减近一半。它曾投入十几亿元效仿胖东来的模式进行自救，结果却是亏损的窟窿越来越大，沉重的负债几乎要将整个企业压垮。这一事件近期在零售行业引起了轩然大波，人们纷纷疑惑，曾经被誉为“生鲜之王”的永辉，为何会走到如今这般艰难的境地？

2026年1月，永辉发布的2025年业绩预告，瞬间将自己推到了舆论的风口浪尖。预告显示，其归母净利润预计亏损21.4亿元，这已经是永辉连续第五年出现亏损，而且亏损额同比还扩大了45.6%。如此严峻的财务状况，让市场对永辉的未来充满了担忧。

回顾过去五年，永辉的亏损情况令人触目惊心。从2021年归母净利润亏损39.44亿元，到2025年的21.4亿元，累计亏损超过116亿元。这个数字在整个零售行业都极为罕见，足以引起行业的震动。永辉将此次巨亏归结为战略转型带来的短期阵痛。在2025年，永辉对315家门店进行了深度调改，同时关闭了381家低效门店，仅这一项就带来了超过12亿元的直接损失。此外，供应链改革过程中出现的短期混乱，以及境外投资的2.36亿元亏损，共同导致了这21.4亿元的巨大亏损。然而，业内人士都清楚，这并非单纯的转型阵痛，而是此前盲目跑马圈地、过度扩张所积累下来的老问题开始集中爆发。

值得注意的是，2024年永辉的亏损情况好不容易有所收窄，但到了2025年却又突然扩大，这与永辉喊了一整年的“质量增长”战略形成了鲜明的反差。在巅峰时期，永辉拥有超过千家门店，资产合计超过800亿元，是全国公认的商超龙头企业，风光无限。但盲目扩张的代价就是资产负债率不断攀升，到2025年三季度末，永辉总资产为316.2亿元，负债却高达281.29亿元，负债率攀升至88.96%，已经接近90%的警戒线，财务状况岌岌可危。

从现金流状况来看，永辉的经营活动现金流净额从2022年的58.64亿元，下降到2025年三季度的11.4亿元。手里资金紧张，使得转型从一开始就举步维艰。与整个行业相比，永辉的转型成本也远远高于平均水平，大量的资金投入直接吞噬了原本就不多的利润。

在这次转型中，永辉拿出的核心策略是复制胖东来模式。2024年，永辉正式启动门店调改工作。官方数据显示，调改后的门店客流平均增长了八成，有六成调改门店的盈利超过了历史峰值。凭借这些数据，新管理层信心满满地喊出了两到三年走出生死线、2026年完成全部门店调改的目标。然而，现实却并非如此乐观。

虽然客流有所增加，但并没有转化为整体盈利。问题的关键在于，永辉只是模仿了胖东来的“表面形式”，却没有领悟到其成功的“核心精髓”。胖东来的成功并非仅仅依靠优质的服务和精美的装修，而是对整个商业底层逻辑进行了彻底的变革，而这正是永辉最难复制的地方。

胖东来的极致服务，是建立在给予员工高福利和高分成的基础之上的。在胖东来，基层员工平均月薪达到9886元，是许昌当地人均工资的3.9倍；店长月薪更是超过7.8万元，而且95%的利润都分配给了员工。员工每年能享受145天的休假，离职率仅为0.33%，商品损耗率仅为行业平均的八分之一。员工获得了足够的收入，自然会用心做好服务，这种主动服务是靠硬性培训无法逼迫出来的。而永辉的调改大多停留在增加服务项目、重新装修门店等表面功夫上，根本的分配机制却没有进行任何改变。

在供应链方面，胖东来的高性价比得益于区域集约化所构建的供应链壁垒。胖东来联合河南本土商超进行联合采购，将采购成本压缩了三成到五成，同时还自建冷链物流，实现了生鲜日清。而永辉作为一家覆盖全国三十多个省市的大型商超，根本无法实现区域集中集约化采购。在改革供应链的过程中，还出现了缺货、毛利率下滑等问题。此外，胖东来对供应商不压价，即使逆势涨价也要保证商品品质，而永辉仍然沿袭传统商超靠压榨供应商赚取通道费的老路子，导致商品品质不稳定，所谓的性价比也无法真正落到实处。

胖东来最核心的竞争力在于通过信任经济积累了商业溢价。胖东来敢于公开商品进货价和毛利率，卖衣服时直接标明只赚2.5元，大部分品类的毛利率只有行业的三分之一。凭借这份信任，胖东来赢得了95%的顾客复购率，净利率反而远超行业平均水平。而永辉没有改变传统的定价体系，商品性价比不足、品类繁杂的老问题依然存在，顾客只是出于新鲜感前来打卡，增加的客流根本无法留住。如今，商超行业已经从拼规模转向拼效率，更注重单店的盈利能力，而不是单纯的人流量。胖东来单店平效是永辉的2.5倍，差距就在于能否留住顾客。

除了上述问题，永辉还面临着资金链紧张的致命难题。截至2025年三季度末，永辉的负债率接近89%，手里经营现金流仅有11.4亿元。为了支持调改和供应链升级，永辉计划通过定增募资30亿元，这无疑是一场生死豪赌。如果定增失败，再加上消费市场疲软，永辉随时可能爆发现金流危机。

当前，整个商超行业的分化越来越明显，马太效应愈发突出。那些经营良好的大多是深耕本地的区域商超。例如，家家悦在2025年三季度归母净利润实现正增长，步步高在改革后也实现了盈利。它们成功的关键在于拥有本地供应链和本地化运营模式。胖东来本身就拒绝盲目扩张，只深耕许昌和新乡两个地方，市场占有率超过六成，甚至逼退了沃尔玛，这就是区域深耕模式的成功范例。而永辉在全国拥有一千多家门店，不同区域的消费习惯和收入水平差异巨大，一刀切地全盘复制胖东来模式，必然会出现水土不服的情况。

对于永辉来说，即使30亿定增顺利到位，也还有两个难以回避的难题。一是能否将资金真正用于分配机制改革、供应链本地化等根本性问题上，而不是再次投入大量资金进行表面装修；二是能否在2026年完成全部门店调改的同时控制好成本，避免转型成本再次吞噬利润。这两个问题，并非仅仅依靠资金投入就能解决。

永辉的遭遇给整个商超行业敲响了警钟。如今，转型已经不再是喊喊口号、做做表面功夫那么简单，而是需要对企业的底层逻辑进行系统重构。过去拼规模的旧逻辑已经不再适用，商超企业想要生存下去，不能仅仅想着抄袭别人的成功模式，更要注重自身内功的修炼。

其实，永辉早年也有自己的核心竞争力。刚起家时，永辉依靠生鲜自营，绕开了联营加价的老路，凭借新鲜低价的优势打下了江山，门店数量突破千家，年营收超过800亿元，创始人还一度成为福建首富。然而，后来社区团购和前置仓的双重冲击，逐渐蚕食了永辉最核心的生鲜优势。2021年，永辉的到家业务下降了18%，生鲜营收首次出现负增长，当年就亏损了近40亿元，营收更是从巅峰时期的九百多亿元腰斩至五百多亿元。

在面临困境时，永辉没有选择收缩止损，反而继续扩张。在2019到2021年期间，新增了五百多家门店，试图用规模来对抗新业态的冲击。但结果却是规模越大，供应链问题越突出，亏损也越来越多。2024年，名创优品接盘成为永辉的第一大股东，创始人叶国富亲自下场进行改革，砍掉了一半的供应商，推行裸价直采。然而，取消后台费用后，2025年服务业营收同比下降了45.5%，关店速度反而更快了。

经过五年的发展，永辉的门店数量从一千多家减少到四百出头，减少了一大半。直到2026年一季度，归母净利润才终于出现好转的迹象。再看看同行，高鑫零售在2025年已经扭亏为盈，赚了3.86亿元，步步高也实现了2.25亿元的净利润。永辉与它们的差距主要体现在门店结构、商品力和成本管控等方面。永辉最大的教训其实不是模仿胖东来模仿得不像，而是在应该做减法的时候却选择了做加法。扩张的惯性一旦形成，刹车远比踩油门要困难得多。

在完成关停尾部门店的调整后，永辉宣布转向精细化运营，不再进行大范围的关店调改。这场转型之战，永辉已经没有退路，整个商超行业也都在密切关注，期待着这位曾经的行业龙头能够闯出一条新的发展道路。

参考资料：徽声在线 胖东来模式深度解析