开篇引言

【文眼聚焦】在当下瞬息万变的运动市场格局中，这家拥有深厚底蕴的德国运动品牌正被卷入一场迫在眉睫的自我革新浪潮。

作者丨Kim

图片丨源自网络

刚刚落幕的周末，体育界的焦点无疑落在了F1中国大奖赛上。

23万现场观众的热情参与，不仅刷新了上海近20年来的办赛纪录，也再次彰显了F1在国内市场的蓬勃热度。

当引擎的轰鸣声再次响彻上海，F1带来的不仅是赛车迷的狂欢盛宴，更是一场品牌曝光与流量争夺的激烈战场。环顾围场中的运动品牌，自2023年起荣膺F1官方合作伙伴的彪马，无疑是其中最为活跃的身影之一。从赛事官方服饰到法拉利、迈凯伦等车队的装备，“美洲狮”的标志几乎无处不在，彰显着其强大的品牌影响力。

与此同时，彪马近期在中国市场的营销攻势也颇为猛烈：先后签约歌手单依纯作为品牌代言人，演员张凌赫作为品牌大使，试图通过娱乐文化的力量进一步渗透年轻消费群体。

然而，尽管F1赛道与娱乐秀场的聚光灯璀璨夺目，却未能照亮彪马财报中的黯淡角落。2025财年，彪马由盈转亏，遭遇了公司历史上规模最大的一次年度亏损，净亏损额高达6.46亿欧元（折合人民币约51亿元）。

公司管理层将这一年定义为“重置之年（Reset Year）”，旨在通过渠道清理、库存调整与品牌重塑等举措，为未来发展奠定坚实基础。而2026年则被视为“过渡之年（Transition Year）”，一个充满不确定性的转型阶段正悄然来临。

在运动市场风云变幻的当下，这家老牌德国品牌正被迫踏上一条自我修复与重塑的艰难征途。

由盛转衰，多年积弊下的必然结果

彪马数年来增收不增利的隐忧，在2025财年终于爆发为一场显性的财报危机。

2025财年，彪马全年销售额约为73亿欧元，按汇率调整计算同比下降约8%。在全球运动用品行业仍处于增长周期的背景下，这样的跌幅显得尤为刺眼。更令人担忧的是盈利端的急剧恶化。

公司毛利率从上一年的47.6%下滑至45%。对于一个依赖品牌溢价、立志成为潮牌的运动品牌而言，这样的下滑无疑意味着价格体系开始承受巨大压力。而在利润端，情况更加不容乐观：彪马全年录得约3.57亿欧元的息税前亏损，净利润亏损更是达到约6.4亿欧元，创下了公司历史上的亏损纪录。

这并非仅仅是会计层面的波动。重组费用与资产减值确实放大了亏损规模，但即便剔除这些一次性因素，公司的经营利润仍然已经转为负值。这意味着问题并非仅源于短期调整，而是品牌在经营结构上遭遇了真实且严峻的压力。

从区域市场来看，这种压力分布得相当清晰。北美市场成为拖累最为明显的地区。由于彪马开始清理长期依赖的大众零售渠道，美洲地区销售额同比下降10%。这既反映了渠道调整的力度之大，也暴露出品牌此前对低质量批发体系的过度依赖。

欧洲、中东和非洲市场的表现相对稳定，但同样难言乐观。该区域销售额仍然出现中个位数下滑，说明即便是在传统优势市场，品牌的增长动力也明显不足。

亚太地区的情况则稍显复杂。整体销售额仍然呈现下降趋势，但在大中华区，直营渠道却保持了增长态势。随着彪马推进DTC（直接面向消费者）战略，直营门店与电商业务逐渐成为更稳定的收入来源，而批发渠道则明显疲软。

这意味着一个现实问题：在传统批发体系逐渐失效的同时，彪马新的增长模式仍在建设过程中，尚未形成足够的规模效应。

与此同时，渠道调整产生的连锁反应也开始显现，库存与债务问题逐渐浮出水面。

截至2025年底，彪马库存规模达到约20亿欧元。公司不得不通过折扣渠道与批发伙伴清理库存，以优化产品结构。库存压力叠加渠道调整，使现金流承受了巨大压力，公司在年内还签署了过桥贷款以补充流动性。

这些数字勾勒出的困境已然清晰可见，但对于一家拥有近八十年历史的运动品牌而言，亏损只是水面上的浮标，真正值得探寻的，是藏在水下的那个“为什么”。

立志成为潮牌的运动品牌之路

如果仅仅将2025年的亏损归咎于渠道调整带来的短期阵痛，显然是不够全面的。

更深层次的问题在于，过去彪马在品牌定位上的摇摆不定，使其逐渐陷入了一个尴尬的境地：既未能在专业运动领域建立起足够硬核的品牌形象，也未能在潮流文化赛道保持持续的热度。

这种“中间地带”的困境，在专业体育领域表现得尤为突出。

事实上，彪马拥有着深厚的竞技基因。无论是足球鞋的历史传承，还是在田径、赛车等项目中的装备传统，这家德国品牌都曾经是职业体育的重要参与者。尤其是在足球领域，彪马曾经拥有着举足轻重的地位，1970年球王贝利脚上的那抹彪马标志，至今仍是体育营销史上难以磨灭的经典篇章。

然而，随着时间的推移，这种优势逐渐被削弱。最明显的变化在于顶级资源的流失与投入节奏的不稳定。

以国家队赞助为例，彪马在2006年前后曾赞助超过十支世界杯参赛球队，但随着竞争的加剧，一些关键资源逐渐被竞争对手夺走。例如法国国家足球队在2011年改投耐克旗下，成为行业内标志性的一次品牌转移事件。

当然，彪马并未完全退出这场竞争。近年来品牌仍然赞助了葡萄牙国家足球队以及英超的官方比赛用球，并与多家欧洲俱乐部保持着合作关系。但从整体规模和影响力来看，其足球资源已经明显少于两大竞争对手。更关键的是，品牌在不同周期之间的投入缺乏连续性，很难形成长期稳定的竞技叙事。

类似的情况也出现在跑步和训练等品类中。

过去几年，彪马确实在技术层面做出了一些尝试。例如NITRO™氮气中底技术在专业跑鞋领域获得过不错的评价，一些竞速鞋在实验室测试中表现突出。但问题在于，这些产品往往定位过于极端，知名的跑鞋评测机构RunRepeat将FAST-R NITRO Elite 3形容为“有史以来最激进的超级跑鞋之一”，并明确指出其“极度不稳定”“不适合后掌跑者”“对大多数跑者而言并非最佳选择”。

与此同时，品牌产品体系本身也显得过于分散。彪马管理层曾多次表态要“减少SKU数量以聚焦核心单品”。

这一表态恰恰折射出品牌正深陷产品繁杂、爆款缺失的困境之中，很难像竞争对手那样集中打造核心单品。例如耐克的Pegasus系列或阿迪达斯的UltraBoost，都在消费者心中形成了稳定的产品符号，而彪马却缺乏类似的长期爆款。

如果从更长的时间尺度来看，彪马在专业运动领域逐渐失去优势，与其品牌战略的另一条路径也有着密切关系——向生活方式与潮流市场的转型。

这种转型在最初其实并非问题所在。相反，它曾一度成为彪马重新崛起的重要动力。

1993年，彪马迎来了一位年轻的首席执行官——Jochen Zeitz。这位来自快消行业的管理者，为当时仍处在低谷中的品牌注入了新的活力与思路。在他的主导下，彪马开始逐渐弱化“纯粹运动品牌”的单一定位，转而强调运动、时尚与生活方式的融合。

在这一时期，品牌开始频繁与时尚设计师和跨界品牌展开合作。例如与Jil Sander的联名设计、与MINI的跨界合作等，都在当时引发了不小的关注。运动鞋不再仅仅出现在赛场或训练场，也被带进了时装周和街头文化场景之中。

这种策略在商业层面取得了明显成效。数据显示，到2003年，彪马的销售额同比增长约40%，净利润几乎翻倍。品牌从90年代初濒临衰退的状态中迅速恢复活力，重新焕发出勃勃生机。

进入2010年代，彪马再次在潮流赛道上尝到了甜头。2014年，品牌宣布与流行歌手蕾哈娜达成合作，邀请她担任女装系列创意总监。次年推出的Fenty by Rihanna系列中，一款名为“Creeper”的厚底休闲鞋迅速走红市场，并在2016年被徽声在线评选为“年度之鞋”，甚至击败了当时声量极高的Yeezy Boost 750。

从商业传播的角度来看，这些案例证明了彪马在潮流文化中的敏锐洞察力——通过明星、设计师和跨界合作，品牌一度成功吸引了大量年轻消费者的目光。

但与此同时，随着联名与时尚合作的不断增加，彪马在消费者心中的核心形象逐渐从“赛场装备”向“潮流单品”倾斜。而问题在于，对于一家运动品牌而言，潮流通常需要建立在专业运动能力的基础之上。

在新一轮的行业周期中，全球运动消费的审美正在逐渐发生变化。越来越多的消费者开始推崇“运动即美”的理念：功能性、科技含量等专业标签，反而成为潮流文化的重要组成部分。无论是耐克、阿迪达斯，还是新锐的Hoka、On昂跑等品牌，都在强化一种逻辑——潮流的根基仍然来自赛场。

在这种趋势下，如果专业能力的积累不足，潮流产品的生命周期往往会更短，也更容易被新的流行元素所替代。

某种程度上，这也解释了彪马近年来在潮流市场逐渐失去话题度的原因。当新的设计趋势不断涌现，而品牌在专业运动领域缺乏持续投入时，潮流产品就难以获得长期的文化支撑。

例如品牌先后在2023年高调迎回蕾哈娜，2025年又携ROSÉ力推Speedcat，两度押注顶流明星，却再难复刻当年的爆款神话。

与此同时，渠道与库存层面的压力进一步放大了这种问题。事实上，在部分亚洲市场，Speedcat确实一度成为热门单品。

但问题在于，品牌并没有很好地控制这一产品的释放节奏。按照潮流品牌惯常的操作逻辑，一款档案鞋型通常会通过限量联名、小规模发售以及核心渠道逐步建立话题度，然后再向大众市场扩展。

但在彪马此前的体系中，由于批发渠道占比过高，产品往往很快进入大规模铺货阶段，甚至伴随折扣销售。当一款本应具有潮流象征意义的产品过早出现在折扣渠道时，其“稀缺性”与“文化感”便难以维系。

当专业基础不足、潮流周期缩短，再叠加渠道结构带来的库存压力时，品牌的市场表现就容易陷入一种恶性循环：为了消化库存而扩大折扣力度，而折扣又进一步削弱品牌的溢价能力。长期来看，这种状态不仅影响销售结构，也会反过来模糊品牌的整体形象。

在专业与时尚两条路径之间，彪马始终找不到明确的方向：既希望保留竞技运动领域的传统优势，例如在足球、赛车等项目上的长期布局；又不断尝试通过街头文化、明星合作与潮流设计吸引年轻消费群体。

这种策略本身并非不可行，许多成功的运动品牌都在同时经营专业运动与生活方式两大领域。但关键在于，它需要长期稳定的投入和清晰的品牌叙事，让两者形成合力：消费者既能在赛场上看到品牌的技术积累与专业表现，也能在街头文化中感受到品牌的设计表达与时尚态度。

相比之下，彪马在过去几年的资源配置与市场节奏上显得略为反复无常：专业领域的投入缺乏持续性，潮流产品的周期又容易受到趋势变化的影响，使得两条路径始终难以真正汇合。

至于CEO Arthur Hoeld曾多次提到公司内部的组织管理问题，例如产品、营销与销售部门之间的协同效率不足等，某种程度上也确实影响了品牌的执行效率。但在更宏观的层面上，这更像是管理层试图修补的管理议题，而不是造成当前困境的根本原因。

因此，从更长的周期来看，彪马当前所面对的挑战，并不仅仅是一次短期的经营波动，而是对品牌身份的重新确认与定位。

在今天竞争愈发激烈的全球运动品牌版图中，这家德国公司需要重新回答一个问题：彪马究竟希望成为一家什么样的运动品牌？

在中国市场寻找新的增长点

管理层将2026年这个体育大年定义为“过渡之年”，某种意义上也意味着，公司短期内并不急于恢复增长势头，而是希望先修复品牌形象与经营体系。

在这一过程中，中国市场的重要性被明显放大。

从全球业务结构来看，大中华区在彪马整体营收中的占比并不算高，并且营收也同比有所下滑，但却是少数仍然保持一定增长潜力的市场之一。

2025财年，在全球销售普遍承压的背景下，中国市场的直营业务仍然录得增长态势。这一变化背后，一方面是品牌在渠道结构上的主动调整与优化；另一方面也反映出中国消费市场对运动生活方式产品的持续需求与热情。

更重要的是，中国市场提供的不仅是销售规模与增长潜力，还有一套成熟的零售方法论与运营经验。

近年来，安踏体育在多品牌运营上的经验已经得到广泛关注与认可。无论是对FILA在中国的重塑与推广，还是对始祖鸟、萨洛蒙等高端户外品牌的本土化运营与市场拓展，安踏都逐渐形成了一套成熟的打法与运营模式。

事实上，彪马在中国市场已经开始尝试类似的路径与策略。例如通过微信小程序、电商平台与会员体系构建私域流量池，使品牌能够直接触达消费者并与之建立紧密联系，并在一定程度上摆脱对大型促销活动的依赖。与传统批发模式相比，这种直营导向的零售体系不仅能够提高客单价与销售额，也更有利于品牌维持价格纪律与品牌形象。

在产品层面，彪马也在尝试重新强化专业运动的基础与优势。

近两年品牌在足球领域重新增加了资源投入与布局。除了与葡萄牙国家足球队的合作之外，彪马还成为英超的官方比赛用球供应商。对于一个曾经以足球装备起家的品牌来说，这种回归某种程度上也是重新连接自身传统与优势的一种方式。

与此同时，品牌在训练领域也开始寻找新的增长点与突破口。近年来迅速走红的Hyrox体能赛事，逐渐形成了一个结合跑步、力量训练与功能性装备的运动生态体系。彪马通过赞助赛事和开发相关装备产品，试图在这一新兴运动场景中建立更清晰的专业形象与市场地位。

在研发端，品牌同样开始加强与中国供应链的合作与联动。2026年，彪马宣布与苏州申赛新材料股份有限公司建立联合实验室，用于推进NITRO™中底材料等技术的研发与创新。这一布局既有助于缩短产品开发周期与提高研发效率，也在一定程度上提高了供应链的灵活性与响应速度。

当然，这些举措目前仍处于起步阶段与探索阶段，很难在短期内改变公司的整体财务表现与市场格局。事实上，彪马管理层已经给出了相对保守的2026年预期：在继续削减低质量批发业务的情况下，公司销售额可能仍然会出现小幅下滑趋势；而盈利能力的恢复与提升也需要时间与耐心。

但如果从更长的周期来看，这种“先修复、再增长”的策略或许是必要的也是明智的。

在当下的全球运动用品市场中，品牌之间的竞争已经不再只是规模的竞争与市场份额的争夺；而是品牌定位、产品节奏与零售能力的综合比拼与较量。行业正在进入一个更加精细化、专业化的阶段与时期。

站在彪马的角度来看，当下最紧要的或许不是再造一个爆款产品或押注某一场赛事营销；而是确立一个不再摇摆的品牌逻辑与定位：以专业运动为根基与核心；向上生长潮流文化与时尚元素。如果这一逻辑能够落地生根并得到有效执行；那么2025年的亏损或许只是转型路上的一笔学费与经验积累而已。

毕竟对于一家1948年启程的老牌公司而言；找回节奏与方向比跑得快更重要也更有意义。